Recenzie: „termen limită. un roman de management de proiect de Tom Demarco

Poate că mai există manageri care cred că managementul este întâlniri, programe de instruire și îmbunătățire a produselor și diverse rapoarte. Cu toate acestea, în vremea noastră a devenit evident că managementul de proiect este în primul rând lucrul cu oamenii.

Cum să alegi dintr-o varietate de candidați persoana de care ai nevoie? Care este numărul optim de oameni dintr-o echipă în diferite etape ale proiectului? Cum vă puteți optimiza munca dacă aveți termene limită strânse? Cum să identifici și să rezolvi conflictele? Cum să concediezi o persoană fără să o jignești? Ce calități ar trebui să aibă un lider bun? Despre toate acestea veți afla din această carte, care, de altfel, nu este o lucrare științifică seacă, ci un roman de aventuri captivant!

Cartea se adresează managerilor de proiect din domeniul tehnologiei informației.

cuvânt înainte

În anii 1930, fizicianul George Gamow de la Universitatea de Stat din Colorado a început să publice o mini-serie de povești despre un anume domnul Tompkins, un funcționar de bancă de vârstă mijlocie. Domnul Tompkins, așa cum au arătat aceste povești, era interesat de știința modernă. A asistat în mod regulat la prelegerile de seară ale profesorului universitar local și, desigur, a adormit întotdeauna în cel mai interesant loc. Și când s-a trezit, s-a trezit într-o lume paralelă, în care una dintre legile de bază ale fizicii a acționat diferit decât în ​​lumea lui.

Într-una dintre aceste povești, de exemplu, domnul T s-a trezit într-un univers în care viteza luminii era de doar cincisprezece mile.

pe oră și ar putea observa efectele relativității în timp ce mergi cu bicicleta. Pe măsură ce pedala mai repede, clădirile care se apropiau s-au micșorat în dimensiune, iar acele ceasului de la poștă au încetinit. Intriga unei alte povești a fost că domnul Tompkins a călătorit într-o lume în care constanta lui Planck era egală cu unu și a observat mecanica cuantică în acțiune, stând la o masă de biliard: bilele nu s-au rostogolit lin la suprafață, ca de obicei, ci au presupus o poziție imprevizibilă, ca bile cuantice, particule.

Am fost prezentată în poveștile lui Gamow când eram adolescent. La fel ca domnul Tompkins, eram interesat de știința modernă, până atunci citisem deja multe cărți despre mecanica cuantică și teoria relativității. Dar abia după ce mi-au căzut în mâini poveștile despre nenorocul funcționar al băncii, am început în sfârșit să înțeleg despre ce era vorba.

Am admirat întotdeauna modul în care Gamow a reușit să descrie postulate științifice complexe într-un mod atât de interesant și discret. Mi s-a părut că unele principii ale managementului de proiect ar putea fi descrise în aceeași formă. Și am decis să vă spun, dragă cititor, o poveste despre un lider cu experiență care a ajuns într-o țară imaginară în care s-au făcut schimbări „de sus” în diverse reguli de conducere. Așa s-a născut (cele mai profunde scuze lui George Gamow) ideea acestei cărți, o poveste despre un manager pe nume Tompkins care a ajuns în fosta republică socialistă Morovia.

Tom DeMarco,

Capitolul 1

Cele mai largi posibilități

Domnul Tompkins stătea în rândul din spate al Baldridge 1, sala principală a Big Telecommunications Corporation (Penelope, New Jersey). El petrecuse destul de mult timp aici în ultimele săptămâni ținând prelegeri pentru disponibilizați. Dlui Tompkins și alte câteva mii de profesioniști și manageri de mijloc ca el li s-a arătat pur și simplu ușa. Ei bine, desigur, nimeni nu a vorbit atât de nepoliticos și de direct. Expresiile utilizate în mod obișnuit au fost: „reducerea personalului”, sau „ca urmare a reducerii dimensiunii companiei”, sau „optimizarea dimensiunii companiei”, sau – și această opțiune a fost cea mai minunată dintre toate – „dăm libertatea de a alege alta. loc de munca." Pentru această ultimă frază s-a inventat imediat o abreviere: SVDR. Tompkins a fost un astfel de SVDR.

Astăzi, la Baldridge 1, urma să aibă loc o altă prelegere pe tema „Cele mai largi oportunități sunt chiar în fața noastră”. După cum se precizează în program, această serie de prelegeri a constat în „mai mult de o sută de ore de antrenamente, piese, interludii muzicale și alte activități extrem de interesante pentru noul SVDR” - și toate în cinci săptămâni. Angajații departamentului de personal (care nu au fost concediați de nimeni) erau convinși că a deveni SVDR este cea mai mare fericire, dar din anumite motive restul nu înțelegeau acest lucru. Desigur, ei înșiși și-au dorit foarte mult să devină SVDR. Sincer. Dar, vai, nu am avut noroc până acum. Nu, nu, domnule, deocamdată trebuie să-și poarte povara: să primească salarii regulate și promovări. Și acum vor urca pe scenă și vor continua cu curaj munca lor grea.

Ultimele rânduri din sală au căzut în ceea ce inginerii acustici numesc „mort”. Dintr-un motiv misterios pe care nimeni nu l-a putut explica încă, sunetul de pe scenă practic nu a pătruns aici, așa că a fost grozav să tragi un pui de somn aici. Tompkins stătea mereu acolo.

Pe scaunul vizavi de el, a așezat setul de cadouri de astăzi de la companie: două caiete groase și alte lucruri mici erau împachetate într-o geantă frumoasă de pânză cu sigla companiei și inscripția: „Compania noastră slăbește, așa că toți ceilalți. poate lua în greutate.” Deasupra pungii era o șapcă de baseball cu broderie: „Sunt SVDR și sunt mândru de asta!” Tompkins se întinse, își trase șapca de baseball peste ochi și într-un minut adormise adânc.

În acest moment, corul HR a cântat cu voce tare pe scenă: „Cele mai largi oportunități - să le deschidem ușa! Hai să-l deschidem!” Conform planului interpreților, publicul a trebuit să bată din palme și să cânte împreună: „Hai să-l deschidem!” În stânga scenei stătea un bărbat cu un difuzor și a aclamat publicul cu strigăte de „Mai tare, mai tare!” Câțiva oameni au aplaudat nepăsător, dar nimeni nu a vrut să cânte. Totuși, tot acest zgomot a început să-și facă loc chiar și în „zona moartă” unde dormea ​​domnul Tompkins și, în cele din urmă, l-a trezit.

Cartea termen limită. Un roman despre managementul de proiect descrie principiile managementului de proiect într-un mod interesant și discret - forma unui roman de afaceri.

Tom DeMarco - Despre autor

Tom DeMarco - Conduce o activitate didactică activă, scrie articole și cărți.

Ea asistă, de asemenea, în litigiile legate de software. Membru al Asociației pentru Mașini de Calcul și al Institutului de Ingineri Electrici și Electronici.

Termen limită. Un roman de management de proiect - Rezumat de carte

Protagonistul cărții - managerul Webster Tompkins - se regăsește în mod misterios în fosta republică socialistă Morovia cu un regim totalitar, unde a fost numit șef al mai multor proiecte software.

Găsiți oamenii potriviți. Apoi, indiferent ce faci, indiferent ce greșeli faci, oamenii te vor scoate din orice necaz. Aceasta este treaba unui lider.

Patru reguli de bază de management

1. Găsiți oamenii potriviți.
2. Oferă-le jobul pentru care sunt cel mai potrivit.
3. Nu uita de motivație.
4. Adunați echipa și mențineți-o într-o stare de coeziune. (Totul altceva este o prostie administrativă.)

Din caietul domnului Tompkins

Securitate și schimbare

1. O persoană rezistă schimbării dacă nu se simte în siguranță.
2. Schimbările sunt necesare pentru ca un lider să lucreze cu succes (cu siguranță sunt necesare în orice altă activitate).
3. Incertitudinea face ca o persoană să evite riscul.
4. Evitând riscul, o persoană ratează noi oportunități și beneficii care i-ar putea aduce schimbarea.
5. Este ușor să intimidați o persoană cu amenințări directe, dar puteți, de asemenea, să-i spuneți că, uneori, poate fi tratat cu nepoliticos și cruzime. Efectul va fi același.

Motivație negativă

6. Amenințările sunt cel mai nepotrivit tip de motivație dacă îți pasă de performanța angajaților.
7. Indiferent cum ai amenința, sarcina tot nu va fi finalizată dacă ți-ai luat prea puțin timp pentru a o finaliza încă de la început.
8. Dacă oamenii nu își fac treaba, va trebui să-ți pui amenințările în acțiune.

Părți ale corpului necesare pentru managementul proiectelor

9. Conducerea necesită inimă, intestin, suflet și miros.
10. Deci:
este necesar să conduci cu inima;
simți în interior;
investește în echipă și în sufletul proiectului;
au un nas pentru a distinge utilul de lipsit de sens.
Comandantul șef pe câmpul de luptă ca metaforă a managementului de proiect. Până la începutul bătăliei, munca comandantului șef fusese deja finalizată.

Interviu de angajare si angajare

11. Pentru a angaja o persoană pentru un loc de muncă, un manager are nevoie de toate abilitățile sale: inimă, suflet, miros și capacitatea de a simți în interior (mai ales - aceasta din urmă).
12. Nu încerca să angajezi oameni singur - este mult mai bine să folosești intuiția a doi manageri în acest proces.
13. Oferiți noilor angajați locuri de muncă pe care le-au făcut bine în trecut și lăsați-și creșterea și ambiția să aștepte până la următorul proiect.
14. Cereți un client potențial: Persoana pe care ați angajat-o în echipa dvs. probabil vă poate spune pe cine altcineva să îl angajați.
15. Ascultă mai mult, vorbește mai puțin. Creșterea productivității
16. Nu există măsuri pe termen scurt care să crească rapid productivitatea roboților.
17. Îmbunătățirea productivității este rezultatul unui efort pe termen lung.
18. Orice stimulator de performanță care promite rezultate imediate este o înșelătorie.

Managementul riscurilor

19. Pentru a gestiona un proiect, este suficient să-i gestionezi riscurile.
20. Creați o listă de riscuri pentru fiecare proiect.
21. Urmăriți riscurile care provoacă eșecul proiectului, nu doar riscurile finale.
22. Evaluați probabilitatea și costul fiecărui risc.
23. Pentru fiecare risc, determinați un indicator - un simptom prin care puteți determina că riscul se transformă într-o problemă.
24. Numiți o persoană dedicată să gestioneze riscul și nu folosiți motto-uri optimiste precum „Putem face orice!”.
25. Creați canale accesibile (eventual anonime) pentru a furniza știri proaste conducerii.

Joc de apărare

26. Reduceți pierderile.
Comandantul șef pe câmpul de luptă ca metaforă a managementului de proiect. Până la începutul bătăliei, munca comandantului șef a fost deja finalizată.

27. Succesul proiectului poate fi asigurat prin reducerea eforturilor inutile, mai degrabă decât prin eforturile pentru noi victorii.
28. Cu cât încetați mai devreme lucrările inutile, cu atât se va reflecta mai bine asupra proiectului în ansamblu.
29. Nu creați echipe noi în mod inutil - este mai bine să le atrageți pe cele existente la muncă.
30. Încurajați membrii echipei să lucreze împreună după încheierea proiectului (dacă ei înșiși doresc) pentru a evita problemele inutile cu formarea de noi echipe.
31. Consideră că o echipă ai cărei membri sunt gata să continue să lucreze împreună este unul dintre obiectivele principale ale oricărui proiect.
32. O zi pierdută la începutul unui proiect înseamnă la fel de mult ca o zi pierdută la sfârșit.
33. Există o mie și una de modalități de a pierde o zi și niciuna de a obține acea zi înapoi.

34. Modelați-vă ipotezele și presupunerile despre cum va decurge procesul de lucru.
Există o mie și una de moduri de a pierde o zi și niciuna de a-ți recupera ziua.

35. Discutați aceste modele cu partenerii pentru a înțelege mai bine procesul de lucru și pentru a face corecțiile necesare.
36. Prezice rezultatele muncii cu un model.
37. Comparați rezultatele obținute în procesul de simulare cu cele reale.
Cu mulți ani în urmă, domnul Tompkins a învățat o regulă utilă: să-i respecte pe oricare dintre subalternii săi, chiar și pe cei mai dăunători.

Politică pervertită

38. În orice moment, trebuie să fii gata să refuzi munca și să ceri un calcul ...
39. ...totuși, asta nu înseamnă că în acest fel vei putea evita consecințele unei politici pervertite.
Cu mulți ani în urmă, domnul Tompkins a învățat o regulă utilă: să-i respecte pe oricare dintre subalternii săi, chiar și pe cei mai dăunători.

40. Politica pervertită te va duce peste tot, chiar și în cea mai sănătoasă și mai avansată organizație.
41. Semnul principal al unei politici pervertite este că obiectivele personale și influența sunt puse în prim-plan, și nu interesele generale ale companiei.
42. Mai mult, scopurile personale pot contrazice direct obiectivele organizației.
43. Unul dintre efectele secundare ale unei politici pervertite este că devine nesigur să ai o echipă cu personal optim.

Colectarea datelor metrice

44. Definiți parametrii fiecărui proiect.
45. Nu fi prea zelos la început cu alegerea unei unități de măsură – dacă mai târziu trebuie să lucrezi cu date reale, unitățile abstracte vor fi pentru început.
46. ​​​​Construiți metrici complexe pe baza unora simple care sunt ușor de calculat în orice produs software.
47. Colectați date istorice pentru a calcula productivitatea proiectelor finalizate.
48. Lucrați la formule pentru calcularea metricilor sintetice complexe până când rezultatele obținute reflectă cel mai exact raportul dintre unitățile abstracte și cantitatea de muncă indicată în datele de arhivă.
49. Desenați o linie de tendință prin întreaga bază de date de arhivă, care va arăta cantitatea de muncă așteptată ca un raport de metrici sintetice complexe.
50. Acum, pentru fiecare proiect nou, va fi suficient să calculați valoarea metricii sintetice și să o utilizați pentru a determina cantitatea de muncă așteptată.
Semnul distinctiv al politicii pervertite: obiectivele personale și influența sunt puse în prim-plan, nu interesele generale ale companiei

51. Nu uitați de „nivelul de zgomot” de pe linia de performanță - folosiți-l ca indicator atunci când determinați cât de mult vă puteți abate de la traiectoria generală.

Procesul de dezvoltare și îmbunătățirea acestuia

52. Un proces de dezvoltare eficient și îmbunătățirea lui continuă sunt obiective foarte demne.
53. Dar există și scopuri și obiective de muncă: un angajat bun se va concentra asupra lor, chiar dacă nu l-ai întrebat despre asta.
54. Programele formale de îmbunătățire a procesului de dezvoltare existent vor costa scump echipa, atât în ​​timp, cât și în bani. Chiar și eforturile individuale de îmbunătățire a procesului pot aduce echipa mult înapoi. În ceea ce privește posibila creștere a productivității, chiar dacă o face, este puțin probabil ca beneficiile acestei creșteri să acopere costurile.

Oamenii nu vor gândi mai repede pentru că managementul începe să pună presiune asupra lor.

55. Se poate spera să obțină un rezultat pozitiv de la orice îmbunătățire bine echilibrată și atent aleasă a metodelor de lucru. În acest caz, se poate plăti singur.
56. Încercarea de a introduce mai mult de o îmbunătățire a metodologiei este o cauză pierdută. Programele care vizează îmbunătățirea multor tehnici și abilități (de exemplu, trecerea la următorul nivel de CMM) sunt probabil să întârzie doar procesul de finalizare a sarcinii.
57. Pericolul unui proces de dezvoltare standardizat este că oamenii nu văd oportunitatea de a economisi timp și efort dedicat dezvoltării proiectelor în spatele operațiunilor de rutină.
58. Pentru echipele care sunt prea mari, un proces standardizat va fi respectat cu strictețe atâta timp cât permite tuturor participanților să se simtă implicați (indiferent dacă este în beneficiul proiectului sau nu).

Lucrați altfel

59. Există o singură modalitate de a reduce timpul de dezvoltare, când acesta este deja scurt, și anume reducerea timpului de depanare a programului.
60. Proiectele de înaltă performanță necesită mult mai puțin timp pentru a depana și a remedia erorile.
61. Proiectele cu productivitate ridicată necesită mult mai mult timp de proiectare.
Furia și lipsa de respect sunt contagioase. Când conducerea superioară demonstrează furie și lipsă de respect față de subordonați, managerii de mijloc încep să copieze un astfel de comportament.

62. Nu poți forța oamenii să facă ceva diferit fără să le arăți grija și interesul corespunzătoare. Pentru a le schimba, trebuie să înțelegi (și să apreciezi) ceea ce fac și la ce se străduiesc.

Efect de presiune de sus

63. Oamenii nu vor gândi mai repede pentru că conducerea începe să pună presiune asupra lor.
64. Cu cât sunt mai multe ore suplimentare, cu atât productivitatea este mai mică.
65. Puțină presiune și orele suplimentare vă pot ajuta să vă concentrați asupra problemei, să înțelegeți și să simțiți importanța acesteia, dar presiunea prelungită dă întotdeauna un rezultat negativ.
66. Poate că managementului îi place atât de mult să facă presiuni pentru că pur și simplu nu știu cum să influențeze situația altfel, sau pentru că soluțiile alternative li se par prea complicate.
Un proiect care implică mai multe părți nu va evita un conflict de interese

67. Ghicire teribilă: presiunea și prelungirile nu fac decât să păstreze fața bună la un joc prost. Nici mai mult nici mai puțin.

Sef groaznic

68. Furia și lipsa de respect sunt contagioase. Când conducerea superioară demonstrează furie și lipsă de respect față de subordonați, managerii de mijloc încep să copieze un astfel de comportament. În mod similar, copiii care au fost pedepsiți în copilărie devin adesea părinți abuzivi mai târziu.
69. Lipsa de respect și răutatea, potrivit unor lideri, ar trebui să-i facă pe subordonați să lucreze mai bine. Aceasta este o politică tipică „morcovi și băț”. Dar un astfel de „bici” nu încurajează niciodată oamenii să lucreze mai bine.
70. Dacă șeful manifestă lipsă de respect față de subalterni, acesta este un semn că nu își mai poate ocupa funcția (și deloc că are subordonați răi).

Specificații cețoase pentru dezvoltare

71. Vagitatea prezentării materialului indică faptul că există conflicte nerezolvate între participanții la proiect.
72. O specificație care nu enumeră tipurile de informații de intrare și de ieșire nici măcar nu ar trebui luată în considerare. Aceasta înseamnă că pur și simplu nu specifică nimic.
Conflictul merită înțelegere și respect. Conflictul nu are nimic de-a face cu comportamentul neprofesionist.

73. Nimeni nu vă va spune vreodată că specificația este proastă. Oamenii sunt mai predispuși să se suspecteze că nu sunt capabili să înțeleagă ce este scris decât să acuze autorii specificației de eșec.

Conflict

74. Un proiect care implică mai multe părți nu va evita conflictele de interese.
75. Procesul de creare și distribuire a sistemelor software este un focar de tot felul de conflicte.
76. În majoritatea companiilor în care se creează software, nimeni nu se ocupă în mod specific de problema soluționării conflictelor.
77. Conflictul merită înțelegere și respect. Conflictul nu are nimic de-a face cu comportamentul neprofesionist.
78. Comunicați tuturor că veți lua în considerare interesele tuturor participanților și vă veți respecta promisiunea.
79. Este greu de negociat. Este mult mai ușor să mediți.
Credem că cel mai rău lucru este ignoranța. Dar mult mai rău este cunoștințele false

80. Anunțați în prealabil că, în cazul în care interesele părților aflate în conflict sunt opuse total sau parțial, atunci căutarea unei soluții va fi mutată către un mediator.
81. Nu uitați: toți participanții la situație sunt de aceeași parte a baricadelor. Pe de altă parte este problema în sine.

Catalizator de proiect

82. Există oameni catalizatori. Ele ajută la crearea unei echipe sănătoase, relații de încredere, spirit de luptă. Chiar dacă nu au făcut altceva (și de obicei fac mult mai mult), rolul lor în proiect rămâne unul dintre cele mai importante.
83. Medierea este un alt domeniu în care catalizatorii umani sunt indispensabili. Cu toate acestea, medierea se poate învăța, nu este foarte dificilă.
84. Primul pas în mediere ar trebui să fie o mică ceremonie. De exemplu, puteți spune expresia „Pot încerca să vă judec disputa?”.

Oamenii au tendința de a face greșeli

85. Ni se pare că cel mai rău lucru este ignoranța. Dar cunoștințele false sunt mult mai rele.
Presupoziție îngrozitoare: se pare că acele echipe cărora nu li se acordă termene strânse termină de lucru mai repede decât cele care sunt sever limitate în timp!

Despre personal

86. Dacă la început proiectul este realizat de o echipă mare, aceasta reduce eficiența celei mai critice părți a lucrării - determinând arhitectura sistemului (deoarece toți dezvoltatorii trebuie să dea rapid ceva de lucru).
87. Dacă munca este distribuită oamenilor și echipelor înainte de finalizarea etapei de proiectare a produsului, nu va fi posibilă crearea unor modele simple și eficiente de interacțiune între angajați și grupuri de lucru.
88. Acest lucru va duce la o pierdere a independenței, la o creștere a numărului de întâlniri și conferințe și nemulțumire generală.
89. În mod ideal, ar fi bine să recrutăm mai întâi o echipă mică care să creeze o arhitectură de sistem bine gândită și abia apoi, pentru ultima șase a timpului de dezvoltare, la această echipă ar putea fi adăugat personal nou (care ar lucrează direct la codificare).
90. Ipoteza groaznică: se pare că acele echipe cărora nu li se acordă termene strânse termină de lucru mai repede decât cele care sunt foarte limitate în timp!

Probleme de sociologie

91. Întâlnirile nu trebuie să fie aglomerate. Este necesar să se asigure prezența la întâlnire doar a acelor persoane pentru care problemele discutate sunt cu adevărat importante sau interesante. Cel mai simplu mod este să publicați o agendă în avans și să vă respectați cu strictețe în orice moment.
92. Fiecare proiect are nevoie de un fel de ceremonie sau ritual.
93. Cu ajutorul ceremoniilor, puteți concentra atenția celor adunați asupra principalelor scopuri și obiective ale întâlnirii: reduceți componența grupului de lucru, îmbunătățiți calitatea codului programului etc.
94. Protejați oamenii de presiunea și abuzul marilor șefi.
Întâlnirile nu trebuie să fie aglomerate. Este necesar să se asigure prezența la întâlnire doar a acelor persoane pentru care problemele discutate sunt cu adevărat importante sau interesante. Cel mai simplu mod este să publicați agenda în avans și să respectați întotdeauna cu strictețe.

95. Amintiți-vă: la muncă, frica = furie. Managerii care țipă constant la subalternii lor și îi umilesc și îi insultă în toate felurile posibile, de fapt, le este foarte frică de ceva.
96. Observație: dacă manifestarea de grosolănie și furie față de subalterni le spunea mereu altora că șeful pur și simplu îi era frică, atunci niciunul dintre lideri nu s-ar comporta în acest fel pur și simplu de teamă că frica lui va deveni vizibilă! (Acest lucru, desigur, nu rezolvă problemele unui astfel de lider, dar cel puțin îi protejează pe subordonați.)
Dacă se întâmplă să lucrezi sub un ticălos rău, speră într-un miracol.

Despre politica pervertită (încă o dată)

Managerii care țipă constant la subalternii lor și îi umilesc și îi insultă în toate felurile posibile, de fapt, le este foarte frică de ceva.

97. Această patologie nu poate fi vindecată de jos.
98. Nu merită să pierzi timpul sau să te pui în pericol pentru a testa postulatul anterior din propria experiență.
99. Uneori, singura cale de ieșire dintr-o situație este să așteptați. Încercați să așteptați până când problema se rezolvă de la sine sau până când găsiți o modalitate de a scăpa de ea.
100. Miracolele, desigur, se întâmplă, dar e mai bine să nu te bazezi pe ele.

Răutate și zgârcenie

101. Răutate plus zgârcenie – aceasta este formula pe care cei care sunt responsabili de eșecurile în afaceri încep să o aplice în companiile proaste.
102. Furia și zgârcenia sunt exact opusul adevăratelor valori ale oricărei companii bune - să fie generoși și grijulii față de angajații lor.
Uneori singura cale de ieșire este să așteptați. Încercați să așteptați până când problema se rezolvă de la sine sau până când găsiți o modalitate de a scăpa de ea.

103. Dacă observi manifestări de răutate și zgârcenie într-o companie, știi că adevăratul lor motiv este teama de eșec.
Caietul domnului Tompkins, martor și păstrător al tuturor aventurilor, descoperirilor și cunoștințelor sale extraordinare, stătea în așteptare exigentă pe masa din fața lui, deschisă până la pagina o sută a doua. Și-a dorit ca ultimul disc să fie ceva special, să rezuma toată experiența și cunoștințele sale noi. Cu toate acestea, concluziile finale încă nu au putut să prindă contur în capul lui. Poate că întregul lui caiet era o astfel de intrare finală? A răsturnat o pagină înapoi. Era scris ceva pe care el înțelesese de mult, dar tot nu s-a obosit să-l exprime pe hârtie.

Fundamentele bunului simț

104. Proiectul ar trebui să aibă două termene - planificat și dorit.
105. Aceste termene nu trebuie să se suprapună.

Toate principiile unui bun management sunt descrise aici într-o formă interesantă și discretă de roman de afaceri. Autorul - Tom Demarco - a scris deja 13 cărți, dar Deadline o consideră cea mai puternică carte a sa. El este sigur că citirea acestuia vă va adăuga doi ani întregi de experiență managerială excelentă, iar un complot interesant și exemple ilustrative vă vor fi mai utile decât orice manual.

Nu întâmplător această carte a devenit o carte de referință pentru sute de mii de manageri de pe tot globul. Este inclus în lista de lecturi obligatorii pentru cursul de management de proiect în multe școli de afaceri din întreaga lume. Președinte al Consiliului
Directorii Sberbank au remarcat-o drept una dintre cele mai bune cărți de afaceri și au adăugat-o la biblioteca Sberbank.

Dacă vrei să citești doar o carte despre managementul proiectelor, citește-o pe aceasta.

De ce am decis să publicăm această carte

Aceasta este doar o mană cerească pentru un manager care s-a săturat să citească manuale obsesive și povești de succes, iar pildele zen despre management nu sunt aproape de el în spirit.

Pentru cine este această carte?

Pentru toți cei care gestionează proiecte (în special în domeniul IT).

Și pentru cei care participă la proiecte.

De la autor

Ochii domnului Tompkins s-au luminat.

— Un experiment... O echipă lucrează sub control strict, alta sub control slab, a treia este practic liberă și toți trei lucrează la aceeași sarcină. Vom vedea care termină cel mai repede. Toată viața am visat să fac așa ceva. Poți să aduci prea mulți oameni într-o echipă, prea puțini oameni într-o alta, la fel de mulți cât cred că ai nevoie într-o a treia...

- Într-o echipă recrutați doar specialiști cu experiență, în cealaltă - experimentați și începători, - a continuat Laxa.

Dar domnul Tompkins însuși era deja impregnat de idee și nu avea de gând să se oprească.

- Într-unul, recrutați oameni care au lucrat deja împreună și vedeți cum vor concura cu o echipă în care nimeni nu se cunoștea înainte. Laxa, dacă facem asta, putem dezvălui unul dintre cele mai mari mistere ale managementului. Am putea înțelege de ce unele proiecte reușesc și altele nu.

Totul este în mâinile tale, Webster. Poți experimenta cu toată Morovia,” Laxa dădu din cap spre Silicon Glade. — Iată-l, primul laborator de management de proiect din lume.

Premiatul Tom DeMarco conduce Atlantic Systems Guild, un centru de consultanță cu birouri în SUA, Germania și Marea Britanie. Inginer software și licențiat în inginerie electrică, beneficiar al premiului Jean-Dominique Warnier pentru contribuția pe viață la știința informației, DeMarco s-a dovedit a fi un scriitor talentat, autor de nouă cărți despre management, design organizațional și ingineria sistemelor, precum și patru opere de ficțiune.

Konstantin Smygin, fondatorul serviciului de rezumat al literaturii de afaceri MakeRight.ru, a împărtășit cititorilor site-ului idei cheie din romanul de afaceri cult The Deadline, care vorbește despre arta managementului de proiect.

Despre ce este această carte

Pe scurt, Deadline este o carte despre managementul proiectelor și al oamenilor.

La început, cartea este percepută ca un thriller și abia după ceva timp cititorul își dă seama că are recomandări destul de clare și sfaturi practice cu privire la managementul proiectelor într-o cochilie artistică strălucitoare.

Cochilia arată așa. Managerul de proiect cu experiență, domnul Tompkins, este pe cale să fie concediat. Dintr-o dată, este răpit de o frumoasă străină pe nume Laxa, transportată în țara post-comunistă Morovia, care este condusă de tiranul VVN (Marele Lider al Popoarelor).

Dlui Tompkins i se oferă să conducă multe proiecte în același timp, pentru o recompensă uriașă, oferind libertate deplină de acțiune. Tiranul VVN, la o examinare mai atentă, se dovedește a fi un om de afaceri tânăr și bun, cu care Tompkins găsește imediat un limbaj comun. Dar VVN și Laxa servesc în afaceri, iar tipul periculos de Bellock, care întruchipează cele mai proaste trăsături ale unui lider, îl înlocuiește pe „tiran”. Își stabilește obiective de neatins pentru Tompkins și pentru echipă, stabilește termene nerealiste, iar în caz de nerespectare a comenzilor, este gata să meargă la eliminarea fizică. Dar Tompkins și echipa, datorită complexității managementului, se scapă cu succes de necazuri.

Ideea nr. 1. Cheia succesului oricărui proiect nu se află în capital sau tehnologie, ci în oameni

Ideea este simplă până la banalitate. Cu toate acestea, lucrurile simple sunt cele mai des uitate atunci când gestionați proiecte complexe. În Morovia (aproape ca în) totul este acolo: oportunități, idei, resurse umane și materiale practic nelimitate. Lipsesc doar câteva lucruri mici: selecția corectă a personalului și un manager care, împreună cu asistenții, va face proiectul să funcționeze.

Potrivit lui DeMarco, managementul personalului se reduce la câțiva pași simpli: mai întâi, găsiți oamenii potriviți și oferiți-le locul potrivit; în al doilea rând, să găsești motivația potrivită care să-i unească într-o singură echipă bine coordonată.

Pentru Tompkins, lucrul pentru Morovia este, de asemenea, un experiment pentru a înțelege de ce unele echipe au succes și altele nu și au aceeași sarcină.

Ideea nr 2. Recrutarea corectă se bazează nu atât pe alegerea unui CV impresionant, cât pe intuiția managerului de resurse umane

Selectând o echipă care să lucreze la mai multe proiecte, Tompkins cere un asistent - și primește o femeie ciudată Belinda Blinda, o fostă manager de resurse umane care odată a epuizat la locul de muncă și a devenit o drifter.

Belinda preia postul, cerând un cărucior de supermarket drept onorariu.

În loc să citească CV-uri, Belinda se întâlnește personal cu candidații potriviți și îi selectează pe cei potriviți aproape instantaneu, făcând referire la intuiția ei. Tompkins, șocat inițial, recunoaște ulterior că el însuși i-ar fi ales pe acești oameni.

Pentru că îi plac și simte că le plac.

Această alegere a echipei este asemănătoare cu alegerea prietenilor. Oamenii îl urmează pe lider pentru că îl iubesc și îl respectă și acesta este singurul motiv. Relațiile calde în cadrul echipei sunt foarte importante - și de aceea liderul trebuie să aibă o inimă mare. Pe lângă inimă, liderul trebuie să aibă „înăuntru” (aceeași intuiție) pentru a identifica persoana potrivită și a simți situația în ansamblu, „sufletul” să o insufle în proiect și în echipă și „mirosul”. ” a lepăda prostiile.

Ideea numărul 3. Motivația personalului nu trebuie să fie negativă. Amenințările și presiunea ucid inițiativa, nu accelerează munca

Motivația ideală pentru a lucra în echipă este fuzionarea cu aceasta, acceptarea ideilor ei, același „spirit de echipă”. Componenta monetară și de carieră, creșterea profesională sunt, de asemenea, destul de potrivite. Dar dacă sunt folosite amenințări și incitații - adică motivația negativă, acest lucru nu face decât să încetinească productivitatea muncii, deși mulți manageri sunt de altă părere.

În plus, dacă amenințările nu sunt urmate de pedepse, aceasta subminează autoritatea liderului. Va trebui fie să le îndeplinești, provocând un val de concedieri și nemulțumiri, fie să uiți de ele, expunându-te ca o persoană frivolă.

O ilustrare ironică a acestei idei este povestea lui VVN, care a decis să devină tiran pentru că toate ideile i-au fost respinse. S-a plâns că, în timp ce le-a spus personalului în detaliu ce și-ar dori, au existat întotdeauna sceptici care explică de ce a fost imposibil. Acest lucru a continuat până când a început să recurgă la amenințări spectaculoase, cum ar fi tăierea capului sau agățarea de cârlig. Nu a mai auzit niciodată cuvântul „nu”. Nimeni nu i s-a opus, dar totusi subordonatii nu au respectat termenul.

Ideea nr. 4. În orice organizație, „politica perversă” poate apărea brusc atunci când liderii de la orice nivel uită de interesele comune și le pasă doar de scopurile personale, chiar dacă acestea sunt direct opuse celor generale.

De obicei, politica pervertită este combinată cu amenințări și motivație negativă, deși poate lua forme mai elegante. Consecințele pot fi orice, așa că dacă nu o puteți opri cumva, trebuie să fiți gata să renunțați în orice moment.

O parte a politicii pervertite este „șeful furios”. Potrivit lui DeMarco, unii lideri sunt ca niște părinți stricți care cred că „cureaua nu este niciodată suficientă”. Ei sunt cărora le place să stabilească termene nerealiste și să-i pedepsească pentru nerespectare, deși ei înșiși sunt bine conștienți de impracticabilitatea instrucțiunilor lor. Nenorocitul Mr. Bellock (un „politic pervertit”) este un susținător al smucirilor și exercițiilor constante. În opinia sa, angajatul ar trebui să fie bătut în nas în fiecare zi la termenul limită pentru proiect și să i se reamintească că nu își face față îndatoririlor.

Dar la fel cum copiii care sunt pedepsiți în mod constant vor învăța mai devreme sau mai târziu să înșele și să înșele părinții stricti, tot așa și subordonații vor învăța să escrocheze și să nu fie iute. Puteți forța o persoană să lucreze peste ore, dar productivitatea lui nu va crește din aceasta - nu va gândi mai repede. Programatorii știu să înșele autoritățile - la urma urmei, ei, în cuvintele unuia dintre eroi, sunt „cinici născuți”.

Furia și lipsa de respect sunt transmise de-a lungul lanțului de la manageri de top la manageri de mijloc. Între timp, potrivit lui De Marco, dacă șeful se destramă în mod constant cu subalternii săi, aceasta înseamnă că este timpul să-l îndepărtezi din postul său, deoarece frica este întotdeauna în spatele furiei.

Alte forme de politică pervertită sunt răutatea și zgârcenia, care se bazează întotdeauna pe teama de eșec.

Ideea #5: Echipele de software au inevitabil conflicte de interese care trebuie gestionate de un intermediar catalizator.

Observând că există conflicte în echipe, Tompkins convoacă o întâlnire pentru a discuta problema. În primul rând, în timpul discuției, se nasc gânduri despre seminarii de formare, invitarea unui expert în conflicte internaționale, studierea literaturii relevante. În cele din urmă, unul dintre asistenții lui Tompkins, generalul Markov, propune candidatura fostului profesor de grădiniță, maestrul Dianyar, care nu pare să facă nimic deosebit, dar conflictele în prezența lui se potolesc de la sine și nici măcar nu înțelege cum acest lucru. se întâmplă. Astfel de oameni îi numește DeMarco „om catalizator”.

Echipa lui Tompkins reușește în continuare să obțină un expert profesionist pentru o seară și el vine cu ideea unui intermediar terț care să ajute la găsirea unei soluții acceptabile pentru toată lumea. Părților în conflict trebuie să li se explice că, de fapt, sunt oameni care au aceleași gânduri, iar adevăratul dușman este problema lor comună.

Omul catalizator, Maestrul Dianyar, acceptat în echipa conflictuală, nu a făcut nimic special - a spus doar povești potrivite pentru ocazie. La început, acest lucru i-a enervat pe mulți, apoi oamenii au scos idei și morale din fiecare astfel de poveste și, treptat, conflictele au dispărut.

Oamenii-catalizatori, potrivit lui DeMarco, ajută la unirea echipei, pentru a simți un obiectiv comun, deși în exterior nu par să facă nimic special. Rolul lor este deosebit de important pentru rezolvarea conflictelor.

Ideea nr. 6. Managementul de proiect este managementul riscului

Înainte de a continua cu implementarea proiectului, trebuie identificate cele mai slabe puncte ale acestuia și trebuie evaluate consecințele. Creați o listă cu astfel de puncte slabe, estimați costul acestora și găsiți un indicator care indică faptul că riscul a devenit o problemă.

Multe organizații nu comunică riscurile superiorilor. Învață despre totul la sfârșit, când nu mai este posibil să ascunzi problema. Trebuie să găsim o modalitate de a face acest lucru din timp, fie prin surse anonime, fie printr-o anumită persoană care gestionează riscurile.

Ideea nr. 7. Procesul de dezvoltare a programelor și de gestionare a proiectelor este modelat convenabil folosind desene.

Pentru a calcula riscurile și a înțelege principiile proiectului, potrivit lui DeMarco, este posibil să se construiască modele care să descrie clar toate ipotezele. Personajele din carte desenează în mod constant diagrame pentru a-și susține teoriile, le discută cu colegii și le corectează în procesul de discuție.

La finalul proiectului, va fi interesant să comparăm rezultatul real cu modelul prezentat, verificând astfel dacă ipotezele au fost corecte.

Ideea nr. 8. Unul dintre obiectivele principale ale oricărui proiect de dezvoltare software este o echipă bine coordonată, gata să lucreze împreună și mai departe.

Proiectele, precum liderii, vin și pleacă, dar oamenii rămân. Au învățat să lucreze împreună, ceea ce nu este ușor atunci când construiesc un produs. Nu este nevoie să adăugați noi veniți în echipa lor bine coordonată și, inevitabil, să petreceți timp antrenându-i. Nu sunt zguduiți de conflicte, se înțeleg perfect. Dacă în cursul muncii a fost posibil să se creeze cel puțin o astfel de echipă de oameni care să aibă aceleași idei care să lucreze ca un singur organism, atunci niciun termen limită nu este groaznic pentru ea. Ei știu să își gestioneze corect timpul.

Este utilă această carte?

Cartea explică simplu și clar elementele de bază ale teoriei managementului, principiile lucrului cu personalul, deoarece, potrivit autorului, nu există proiecte fără oameni, pe care managerii nu le înțeleg întotdeauna. Ea învață cum să faceți față conflictelor și să respectați termenele limită. În același timp, ajută la recunoașterea în timp a semnelor unei „politici pervertite” și a poziției precare a organizației, când este mult mai rezonabil să părăsești rândurile ei decât să lupți cu prostiile și incompetența conducerii.

În general, cartea va fi utilă atât liderului, cât și angajatului obișnuit. Și, desigur, cartea a fost de mult timp citită obligatorie pentru cei care creează produse software.

Care sunt avantajele cărții

Punctele forte ale cărții includ sinceritatea și căldura cu care DeMarco vorbește despre lucrul cu oamenii. Există multe subtilități în această lucrare care nu au fost atinse de autorii altor romane de afaceri. Autorul are un mare simț al umorului, un limbaj bun, talent ca scriitor (nu degeaba a trecut recent la ficțiune, meritând laudele criticilor). Uneori, în carte apar trăsături ale satirei sociale, uneori - un roman utopic, care distrage ușor atenția de la linia principală, dar nu o strica.

Există defecte în carte?

Dezavantajele includ un număr mare de personaje secundare. Unele personaje par doar să spună câteva cuvinte și dispar pentru totdeauna. Poate că autorul a avut propriile idei (ca adversarul oricărei reduceri de personal), dar acestea nu sunt foarte clare pentru cititor.

În plus, ar trebui să se țină cont de momentul publicării romanului - 1997. De atunci, au apărut noi abordări ale managementului de proiect bazate pe flexibilitate (""), astfel încât cititorul nu va găsi în carte informații cuprinzătoare și actualizate despre managementul proiectelor.

Cu toate acestea, meritele cărții lui DeMarco compensează mai mult decât deficiențele ei și chiar criticii cărții și capacitatea literară a lui Tom DeMarco recunosc în general că cartea conține multe idei utile despre managementul proiectelor.